GRID GERENCIAL.
Antecedentes a medida que el tiempo pasa el
mundo se complica y crece la necesidad de cambio en las organizaciones y para
ello los administradores deben de atenderlo con éxito, ya que su organización
debe de cambiar y adaptarse en respuesta de un ambiente turbulento.
Se
requieren líderes que puedan reconocer con claridad la necesidad de que la
organización puede ser y proporcionar la motivación y la dirección para
llevarla hasta ese lugar; el administrador no puede lograrlo solo, requiere del
involucramiento de su personal para lograr las metas y objetivos de la
organización.
Ante esta necesidad de liderazgo, algunos estudiosos de la
administración realizaron investigaciones sobre los estilos de liderazgo. Fue
así como en el año de 1964, Robert R. Blake y Jane Mouton, dos connotados
administradores formularon un amplio programa de formación gerencial y de
desarrollo de la organización. Ellos llamaron a su modelo "The Managerial
Grid" que ha sido traducido como "Grid Gerencial", "Parrilla
Administrativa", "Rejilla Gerencial", o "Gris
Administrativo"1 . Blake y Mouton desarrollaron un punto de vista
bidimensional del estilo de liderazgo, su modelo está basado en los estilos de
"Preocupación por las personas" y "Preocupación por la Producción".
Los elementos para describir
un estilo Grid:
El liderazgo es un proceso complejo, pero podemos entender
mejor el estilo gerencial identificando algunos elementos clave. Aunque pueden
examinarse aisladamente, resulta útil pensar en ellos como diferentes facetas
de la misma cosa; es decir, que se conjunta para formar un todo.
Los elementos
utilizados para describir un estilo Grid se presentan a continuación:
Iniciativa: este se ejerce siempre en el esfuerzo que se concentra en la
actividad específica para iniciar algo que no se ha hecho antes, de tener algo
que ocurrirá o cambiar las direcciones y el carácter del esfuerzo.
Indagación: permite que la persona
encargada o líder tenga acceso a los hechos y a la información. La calidad de
la indagación puede depender de la minuciosidad del líder. Este puede tener
normas personales muy bajas a este respecto e ignorar, en consecuencia, la
necesidad de la indagación, o bien tener normas altas y hacer todo tipo de
intento para aprender lo más posible de las actividades del trabajo.
La
convicción: convicción es asumir una postura. Un líder puede tener fuertes convicciones,
pero pensar que es demasiado arriesgado pronunciarse por algo; por otro lado,
puede tener convicciones débiles, o no tenerlas en absoluto y por tanto,
inclinarse a no expresar su punto de vista. En otros casos, puede adoptar una
postura simplemente para oponerse a otra persona en un esfuerzo por “ganar”,
procurando así encontrar quién tiene la razón y no qué es lo correcto.
Solución de conflictos: cuando las personas tienen ideas diferentes y las
expresan, el conflicto es inevitable. Aunque el conflicto puede ser destructivo
y llevar a la desorganización, también puede ser creativo y constructivo. Todo
depende de la forma en que se maneje. Un líder que enfrenta los conflictos con
otras personas y los resuelve en una forma que conduzca al entendimiento mutuo,
provoca confianza y respeto. La incapacidad de enfrentarlo con eficacia, en
cambio, lleva a la desconfianza y a la inseguridad y puede producir
sentimientos de hostilidad, frustración y desesperanza.
Toma de
decisiones: la toma de decisiones es la clave que permite que el liderazgo se
aplique en el desempeño y puede implicar la decisión individual, en la que el
líder actúa por sí solo como la persona que toma la decisión final. O bien
puede significar la delegación de las responsabilidades de decisión, como
sucede en el trabajo en equipo del estilo 9,9. En este caso al hacer y ejecutar
decisiones se toman en cuenta todos los recursos disponibles. Crítica: la
crítica describe varias maneras útiles de estudiar y resolver los problemas operativos
que los miembros enfrentan, o bien sea en forma individual o colectiva, al
intentar ejecutar sus tareas. Es un proceso que implica separarse de una
actividad o interrumpirla para estudiarla, analizar las diferentes
posibilidades de mejorar el desempeño y anticipar, evitar cualquier actividad
que pueda tener consecuencias adversas.
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